相信大多數(shù)人對(duì)永輝的認(rèn)知只限于這只不過(guò)是一家做得不錯(cuò)的連鎖超市企業(yè)罷了。但是，相信看過(guò)此文后，你會(huì)對(duì)這樣一家超市企業(yè)以及其高層對(duì)永輝未來(lái)的戰(zhàn)略思考產(chǎn)生一種敬意。何為偉大的企業(yè)？也正體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)未來(lái)的理解以及戰(zhàn)略部署的高度上。
▼永輝超市董事長(zhǎng)張軒松
永輝這么多年堅(jiān)持自己的發(fā)展，核心是抓住顧客的根，此外這兩年我們也在體制改革上力求做出新意，目前做的比較好的包括員工效率的提高和團(tuán)隊(duì)的年輕化。
我們?cè)缜昂桶拇罄麃?、英?guó)、香港合作，維持著良好的合作伙伴關(guān)系。我們看重供應(yīng)鏈，如果商品的供應(yīng)鏈能解決，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。
一、永輝要做三件事
?、俚谝患率枪?yīng)鏈延伸，未來(lái)會(huì)把特別具有核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類(lèi)。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購(gòu)，我們強(qiáng)調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。
?、诘诙翘岣咝剩磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)是效率的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)不管是線上購(gòu)買(mǎi)還是門(mén)店購(gòu)買(mǎi)，考量的核心是成本和整個(gè)流程的優(yōu)化。
效率上我們想做兩件事情：
第一是流程優(yōu)化問(wèn)題，提高內(nèi)部管理層效率，強(qiáng)調(diào)后期人員訓(xùn)練。
第二是食品品類(lèi)的優(yōu)化，繁雜的品類(lèi)不利于員工的管理，而且也不利于培養(yǎng)我們的核心商品。食品快消類(lèi)我們希望做快，生鮮我們現(xiàn)在有能力標(biāo)準(zhǔn)化到源頭。即源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。
如果生鮮食品都在品類(lèi)優(yōu)化，那么我們整個(gè)的效率都會(huì)提高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也會(huì)提升，為我們品牌自主和達(dá)曼的深度合作就打下了良好的基礎(chǔ)。
還有就是人的效率的提升，人多效率就很難提高。要提高人的效率，那就是讓員工變成合伙人。因?yàn)樽罱K做事的是年輕人、合伙人，他們?nèi)绻軌蜃灾鞯奶岣咝?，效率就提高了?/p>
下一步，我們的店長(zhǎng)都不會(huì)是高層任命的，基本就是員工7人一組，選一個(gè)人，這樣依次到店長(zhǎng)，到大區(qū)的平臺(tái)。如果我們能把人的效率激活了，事情就做好了。
不管是分拆還是自組，我們希望員工分成一萬(wàn)個(gè)小組，6+1七人一組，這樣就把大店變小了，整個(gè)體制就活了?，F(xiàn)在市場(chǎng)并未轉(zhuǎn)好，更加殘酷，要想走出來(lái)效率要提高。
如果永輝能夠全球定制，服務(wù)到家，那么科技互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用就出來(lái)了，當(dāng)然我們還會(huì)尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司進(jìn)行合作，但堅(jiān)持一點(diǎn)：生鮮快消必須永輝主導(dǎo)、永輝控股。非控股就不做了，我們認(rèn)為我們有能力自己走出來(lái)。
③最后一個(gè)是客戶管理?，F(xiàn)在80后、90后成為市場(chǎng)的主流，他們需要品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，同時(shí)他們希望消費(fèi)體驗(yàn)和到家服務(wù)相結(jié)合，服務(wù)需要轉(zhuǎn)型。
客戶的轉(zhuǎn)型要求我們必須調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化品類(lèi)。我們希望產(chǎn)品采購(gòu)到源頭去，根據(jù)大數(shù)據(jù)采購(gòu)銷(xiāo)售，能夠幫助顧客優(yōu)選商品。我們通過(guò)和達(dá)曼的合作，全球定制產(chǎn)品，達(dá)曼有3個(gè)核心技術(shù)：
一是，12000家工廠的數(shù)據(jù)，專(zhuān)注于自主品牌的設(shè)計(jì)和建設(shè)；
二是，貨架管理，整個(gè)貨架的先進(jìn)性美國(guó)要強(qiáng)過(guò)中國(guó)；
三是，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，推廣新品優(yōu)勢(shì)顯著。
永輝投資達(dá)曼一方面告訴大家供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)型，因?yàn)槟贻p化顧客，對(duì)于商品的全球化、地區(qū)化要求更高。永輝希望通過(guò)自己試點(diǎn)，帶動(dòng)中國(guó)零售業(yè)整個(gè)行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)型。
另一方面，全球定制，服務(wù)到家的趨勢(shì)下，我們希望重構(gòu)商品的品質(zhì)、商品的產(chǎn)地、商品的流通方式。和達(dá)曼合作，我們會(huì)全面引入體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，改善門(mén)店陳列。
二、超級(jí)物種是永輝轉(zhuǎn)向新型消費(fèi)群體
從鮭魚(yú)工坊、麥子工坊到盒牛工坊，未來(lái)我們還會(huì)有沙拉工坊代表永輝對(duì)于品質(zhì)生活的追求。原來(lái)的銷(xiāo)售體系已經(jīng)不符合市場(chǎng)的方向，如果我們?cè)谏罴庸?、?biāo)準(zhǔn)化這一塊提升，餐飲會(huì)更加年輕時(shí)尚，更符合年輕人的需求，對(duì)接新的消費(fèi)市場(chǎng)。
超級(jí)物種這個(gè)店，是跟年輕人交流的一個(gè)窗口，全球定制的商品會(huì)在超級(jí)物種里和大家互動(dòng)，消費(fèi)者可以吃到全球定制，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)篩選的商品，我們希望消費(fèi)者在永輝生活線上購(gòu)買(mǎi)，通過(guò)年輕人這一特定的群體突破發(fā)展瓶頸。
未來(lái)超級(jí)物種發(fā)展核心應(yīng)該還是往CBD走，從一二線城市CBD開(kāi)始，再往三四線城市走。超級(jí)物種的餐飲很難做，但是全球直采和合伙人制度會(huì)使得它順利發(fā)展。
現(xiàn)在國(guó)家政策也非常好，送貨到家服務(wù)由餐廳來(lái)解決。原來(lái)永輝門(mén)店是有食堂的，但是從下一家店將沒(méi)有食堂。門(mén)店有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳，員工可以在餐廳吃，而餐廳也可以對(duì)接餓了么、美團(tuán)外賣(mài)等。我們希望通過(guò)供應(yīng)鏈建設(shè)、效率提高和客戶的轉(zhuǎn)型來(lái)推動(dòng)綠色永輝、科技永輝的發(fā)展。
從阿里、京東、和永輝的發(fā)展來(lái)看，每個(gè)時(shí)代都有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。早前永輝和家樂(lè)福競(jìng)爭(zhēng)，到現(xiàn)在和阿里、京東資本型科技型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)都很激烈。因?yàn)樯r是高頻的消費(fèi)，阿里、京東都把生鮮快消作為核心業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展，這樣對(duì)于永輝壓力很大。
阿里掌握了金融支付工具和大數(shù)據(jù)，但是它手下企業(yè)太多；京東完全自主經(jīng)營(yíng)，核心業(yè)務(wù)自己在做；蘇寧應(yīng)該是戰(zhàn)略型。
新零售還是要思考零售的本質(zhì)，食品零售企業(yè)要思考我們的零售技能還在不在，我們自己的源頭，供應(yīng)鏈掌控能力還行不行，我們的員工是不是更年輕化，更有激情的去創(chuàng)造價(jià)值。
零售行業(yè)一定會(huì)存在巨無(wú)霸，但是每個(gè)企業(yè)選擇的路線不一樣。我們要定義我們是什么樣的企業(yè)，永輝這么多年一直倡導(dǎo)共享合伙人體制。
?。?）一方面，我們對(duì)標(biāo)什么企業(yè)。我們對(duì)標(biāo)華為，成為分享型的企業(yè)。華為是共享的工業(yè)類(lèi)企業(yè)，我們能不能對(duì)標(biāo)成為充分共享的農(nóng)業(yè)類(lèi)企業(yè)。我們學(xué)習(xí)它先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和分享的理念。
（2）另一方面，我們商業(yè)行為對(duì)標(biāo)什么企業(yè)？Costco做的很好。它的單品過(guò)億，通過(guò)整合整個(gè)供應(yīng)鏈，鎖定優(yōu)質(zhì)客戶來(lái)解決效率問(wèn)題。它并不是靠并購(gòu)很多公司發(fā)展起來(lái)的，它是把常態(tài)化商品做到極致。永輝能不能把商業(yè)模式推動(dòng)到Costco這個(gè)模式，優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈，是我們思考的一個(gè)方向。
（3）最后，我們想成為怎樣的企業(yè)？永輝要成為平臺(tái)式的企業(yè)，共享式的企業(yè)，數(shù)以萬(wàn)個(gè)小組的合伙人成為永輝的合伙人。我們團(tuán)隊(duì)在年輕化，我們賦予他們是永輝的合伙人，而不是永輝的打工仔，分工很明確。
超級(jí)物種的每個(gè)品類(lèi)都有很好的競(jìng)爭(zhēng)力，都能夠成為獨(dú)立的物種，未來(lái)每個(gè)物種都會(huì)與年輕人去合作。我們成為科技型企業(yè)應(yīng)該通過(guò)供應(yīng)鏈建設(shè)、團(tuán)隊(duì)年輕化、科技應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)，最終圍繞的是客戶的服務(wù)。我們每個(gè)工坊未來(lái)都會(huì)往物種方向走，每個(gè)物種自主組合。
三、永輝想成為什么企業(yè)
我們把團(tuán)隊(duì)共享放在第一位。
第二，我們真正能夠解決餐桌污染，實(shí)現(xiàn)從源頭到餐桌一體化，做到全球的商品，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，到達(dá)中國(guó)每一個(gè)客戶家中，我們成為強(qiáng)供應(yīng)鏈的、強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。
第三，我們不追求激進(jìn)的規(guī)模，根據(jù)自己的能力匹配最佳發(fā)展規(guī)模，但公司不會(huì)因?yàn)橹匾曇?guī)模而去盲目擴(kuò)張，這個(gè)要系統(tǒng)地考量，關(guān)鍵是錢(qián)要用好用對(duì)路。我們會(huì)從新型門(mén)店的創(chuàng)立，全球供應(yīng)鏈的培育角度考慮，相信一定會(huì)把這些資金用好。
公司最近在搞品類(lèi)優(yōu)化，需要把幾萬(wàn)只單品優(yōu)化到一萬(wàn)多，這需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力。
我們?cè)诤芏喾矫娑荚谵D(zhuǎn)型，大家較關(guān)注新業(yè)務(wù)板塊中的超級(jí)物種，新型模式和餐飲這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化很高的模式，公司一直采取合伙人模式，如將20份股權(quán)拆分出來(lái)給100多人。
永輝不缺錢(qián)，和今日資本進(jìn)行合作，是因?yàn)樗麄儗?duì)消費(fèi)市場(chǎng)和科技企業(yè)的理解很先進(jìn)，跟他們合作可以更快和科技企業(yè)接軌，使永輝的發(fā)展更貼近創(chuàng)新的時(shí)代。
公司在食品加工中央工廠方面和海外有過(guò)一些合作，想學(xué)習(xí)對(duì)方的先進(jìn)理念，一個(gè)是常規(guī)的零售產(chǎn)品，另外一個(gè)是線上的產(chǎn)品一定要標(biāo)準(zhǔn)化，這是公司的一個(gè)框架。
另外一個(gè)框架是公司想對(duì)標(biāo)美國(guó)Costco公司。目前合肥的工廠已經(jīng)開(kāi)出來(lái)，正在談陜西的工廠。公司一直做農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)方面的事情，是菜籃子工程，受到政府支持。未來(lái)先期會(huì)服務(wù)政府企事業(yè)單位食堂，然后再考慮向2B擴(kuò)展。
公司進(jìn)行從采購(gòu)源頭到中心標(biāo)準(zhǔn)化的改造同時(shí)，也希望會(huì)有下一步新業(yè)務(wù)推出。公司食品中央工廠的建設(shè)去年投入了幾千萬(wàn)，雖然拖累業(yè)績(jī)，但是屬于基礎(chǔ)投入，可以增強(qiáng)公司核心。公司在資金使用這塊還是有優(yōu)勢(shì)的，不會(huì)去亂折騰。很多問(wèn)題會(huì)歸結(jié)為要規(guī)模還是要核心。
永輝未來(lái)主要是四個(gè)板塊：
第一個(gè)是實(shí)體，有紅標(biāo)+綠標(biāo)店，未來(lái)紅標(biāo)會(huì)逐漸綠標(biāo)化，綠標(biāo)更有優(yōu)勢(shì)，能夠引領(lǐng)消費(fèi)轉(zhuǎn)型。公司將門(mén)店看做跟顧客建立關(guān)系的重要窗口，一個(gè)縣城會(huì)開(kāi)一家店，未來(lái)期望2600個(gè)城市每城都有一個(gè)店。
第二個(gè)，永輝云創(chuàng)，其中兩個(gè)業(yè)態(tài)分別是超級(jí)物種和社區(qū)會(huì)員店，后者最初叫社區(qū)服務(wù)中心，作為生活管家服務(wù)周邊的消費(fèi)者。這一塊公司一年要投幾千萬(wàn)，建后臺(tái)、建體系。
第三個(gè)板塊是B2B，先和政府合作做餐飲，未來(lái)會(huì)推出來(lái)商業(yè)化，對(duì)標(biāo)美國(guó)西斯科。
第四個(gè)板塊是金融板塊，永輝的金融板塊是為了支持核心業(yè)務(wù)，把系統(tǒng)的供應(yīng)鏈資源建好，做好服務(wù)前端的工作。
投資華東銀行主要解決兩個(gè)問(wèn)題，首先是支付，我們希望未來(lái)給客戶發(fā)的卡是信用卡，向沒(méi)有現(xiàn)金的支付方向發(fā)展。公司希望能和2000萬(wàn)個(gè)家庭形成很好的關(guān)系，依托銀行的功能解決給客戶授信的問(wèn)題，希望能成為他們的生活管家。這個(gè)銀行的定位為持有金融牌照的科技公司，團(tuán)隊(duì)的定位就是支付和財(cái)富管理，其中支付主要和永輝進(jìn)行合作。
永輝投資銀行不是普通的投資增值，而是希望推動(dòng)更快解決全球資產(chǎn)和全球品質(zhì)定制模式，比如對(duì)中百等的投資，公司的思路就是不要為了一般的投資增值去投資。
對(duì)于零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，比如現(xiàn)在最主要的新零售，公司的核心就是做好自己，我們的客戶需要什么，我們就做什么樣的轉(zhuǎn)型，去和客戶接軌。
還有一個(gè)我們要講的效率。
商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值，不是通過(guò)資本把別人擠出市場(chǎng)后，再提價(jià)。任何事物都是物極必反，盛極必衰，不要想著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅掉。只有存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們才會(huì)發(fā)展。超級(jí)物種是通過(guò)充分進(jìn)化，競(jìng)爭(zhēng)生存下來(lái)的物種。
▼永輝超市董秘張經(jīng)儀
未來(lái)5年我們的發(fā)展戰(zhàn)略，就做3件事：
?、俪蔀槭称饭?yīng)鏈的公司（要求較高，目標(biāo)基本達(dá)到國(guó)際現(xiàn)在零售的水平）；
?、诔蔀辇堫^共享平臺(tái)（對(duì)我們高級(jí)的管理層，包括職業(yè)經(jīng)理人都是事業(yè)合伙人，員工是崗位合伙人。還有一個(gè)很重要的是，我們的合作伙伴，包括供應(yīng)商、金融、IT都是以融合共享的理念去做）；
③流程優(yōu)化，而三件事的核心戰(zhàn)略是成本控制戰(zhàn)略。
現(xiàn)在我們規(guī)模超過(guò)500億了，在向1000億的道路上在前進(jìn)，每降低一個(gè)點(diǎn)的成本那就是5個(gè)億的凈利潤(rùn)。我們利潤(rùn)高就在于效率高，兩年我們員工總數(shù)沒(méi)有增加，但是我們店面增長(zhǎng)了100多家，原因就是效率上的提高。
前兩個(gè)三年戰(zhàn)略核心是品牌和規(guī)模，門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)張和門(mén)店升級(jí)的差異化戰(zhàn)略，是在規(guī)模和品牌上去做，這5年我們主要在成本領(lǐng)先上去做，規(guī)模大了以后，我們對(duì)于管理和技術(shù)都是用的一套新方法。
從表觀上看，每位員工都是每個(gè)崗位上的合伙人，充滿了自信，自主激勵(lì)條件成熟。我們剛剛開(kāi)始，未來(lái)會(huì)越做越好。
▼Q：談一下未來(lái)對(duì)于新零售、線上線下融合方面的想法？
A：就像剛剛說(shuō)的永輝5年就做三件事。
首先，供應(yīng)鏈建設(shè)是非常復(fù)雜的事情，供應(yīng)鏈做不好其他都做不好。
其次，如果人的積極性和組織架構(gòu)不能適應(yīng)新形勢(shì)的變化和發(fā)展，整體都不會(huì)做好。過(guò)去我們是垂直化管理，總裁、副總裁一路垂直下來(lái)，后來(lái)就扁平化，但是不能是簡(jiǎn)單的矩陣型，要按平臺(tái)來(lái)做，因?yàn)樵谄脚_(tái)上會(huì)產(chǎn)生很多物種。
13年以來(lái)我們一直在說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)，永輝認(rèn)為線上線下今后一定是融合的，不是割裂的。但是一個(gè)技術(shù)一旦成熟后，就失去了領(lǐng)先性。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在中國(guó)是成熟的，在世界上是領(lǐng)先的，一個(gè)技術(shù)突破是可以的，但是要帶動(dòng)全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，那是一個(gè)比較大的課題，對(duì)于企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、知識(shí)層面完全不一樣，要結(jié)合企業(yè)自身去做。
從永輝來(lái)看，這幾年慢慢在做，今天的超級(jí)物種僅僅是永輝的一小塊，它涵蓋了我們所有的想法，可以歸納總結(jié)超級(jí)物種是怎么回事。但是對(duì)于永輝這么大的盤(pán)子，超級(jí)物種不能涵蓋所有東西，需要反復(fù)去悟。我們創(chuàng)始人兩兄弟從2001年創(chuàng)立永輝第一天開(kāi)始，他們就做農(nóng)改超，把供應(yīng)鏈搬過(guò)來(lái)，解決食品安全問(wèn)題，一開(kāi)始大家可能沒(méi)感覺(jué)，但是堅(jiān)持做下來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)生鮮就是在做供應(yīng)鏈。
3年前我們老總不做CEO，去搞創(chuàng)新，精品店、會(huì)員店、超級(jí)物種都是在一系列變化當(dāng)中產(chǎn)生，當(dāng)然背后還有很多東西。它的自主性，6+6模式，門(mén)店拆成小店，一個(gè)小店6個(gè)人，自主形成一個(gè)領(lǐng)頭人，最后一個(gè)人淘汰。6個(gè)組重新組合成一個(gè)群，最后一個(gè)淘汰。就是不停這樣運(yùn)作，把整個(gè)架構(gòu)扁平化了。
超級(jí)物種僅僅是一個(gè)小小的果子，不能代表全部，但是我們可以看到未來(lái)一棵樹(shù)的長(zhǎng)成，長(zhǎng)出無(wú)數(shù)的果子，整個(gè)企業(yè)發(fā)展邏輯就是這樣。
▼Q：未來(lái)永輝創(chuàng)新的這些果子主要是在永輝云創(chuàng)里種植和發(fā)展嗎？
A：云創(chuàng)擔(dān)負(fù)了永輝創(chuàng)新的重要職能。而創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)很大，股權(quán)分配上永輝沒(méi)必要占比百分百，讓員工占比多點(diǎn)，既能激發(fā)員工積極性，也是創(chuàng)新的特殊模式。在永輝內(nèi)部，云創(chuàng)就是創(chuàng)新的組織。
▼Q：公司要全球采購(gòu)和定制，對(duì)接年輕客戶，如何知道年輕人喜歡什么？
A：大數(shù)據(jù)時(shí)代，可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)提煉來(lái)做到，公司平均每天有200多萬(wàn)的消費(fèi)者，而其中有很多都是年輕人。永輝在北京、上海、深圳都有店，再到成都、重慶、河北、四川，從一級(jí)到五級(jí)，包括很偏遠(yuǎn)的縣城都有門(mén)店。
▼Q：公司現(xiàn)在門(mén)店的升級(jí)、選品都是根據(jù)以往數(shù)據(jù)做出的嗎？
A：采購(gòu)體系改革，原來(lái)是采購(gòu)為主，現(xiàn)在永輝門(mén)店都有合伙人，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)、人才庫(kù)，讓這些人參與商品選擇。這樣首先解決了前面打仗的人才知道要什么東西的問(wèn)題，另外也防止我們采購(gòu)人員的不了解以及產(chǎn)生灰色地帶。
▼Q：永輝門(mén)店新進(jìn)入一個(gè)區(qū)的適應(yīng)期大概5年，華北、華東、河南、安徽等都是在2009-2011年進(jìn)入的，今后幾年會(huì)否有爆發(fā)期？
A：公司現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入20個(gè)省，對(duì)中國(guó)各地的消費(fèi)文化都有了解，很多人問(wèn)為什么沒(méi)有很快到每一個(gè)縣城開(kāi)店，其實(shí)核心點(diǎn)就是能不能建立10000只核心單品。
一旦這方面建立了，我們就會(huì)很快建立標(biāo)準(zhǔn)化，估計(jì)這種后臺(tái)體系一兩年就能形成。首先是共識(shí)已經(jīng)形成，改革的核心是從上至下的共識(shí)，沒(méi)有共識(shí)是改不動(dòng)的。
▼Q：我們和線上平臺(tái)未來(lái)可能會(huì)融合么？
A：首先，阿里是國(guó)家級(jí)的企業(yè)并且在思考向全球化發(fā)展，永輝和阿里沒(méi)可比性。但是也不需要去比，永輝會(huì)想自己要成為什么樣的企業(yè)，今天公司很自信，因?yàn)槟茉谝话賯€(gè)城市有門(mén)店。
這取決于三個(gè)要素：
首先是品牌和資金，有品牌能夠獲取馬太效應(yīng)；
第二個(gè)是供應(yīng)鏈，解決供應(yīng)鏈就不會(huì)受束縛；
第三個(gè)是永輝的合伙人體制，能夠解決內(nèi)部問(wèn)題，供應(yīng)鏈的體系要有基礎(chǔ)的流量，就像打仗，核心是前面在打仗，后面的補(bǔ)給要跟得上，公司這個(gè)能力正在形成。
從布局來(lái)看，永輝已經(jīng)不是區(qū)域性的企業(yè)了，從福建做完后到重慶做，第三站是北京，北京做完再到中部，永輝的目標(biāo)就是做全國(guó)性的企業(yè)。這些做完后，我們就開(kāi)始做全球定制的橄欖油、巧克力、面包、堅(jiān)果等。
▼Q：永輝現(xiàn)在四個(gè)領(lǐng)域包括實(shí)體門(mén)店、云創(chuàng)、2B、金融，大家可能更多會(huì)關(guān)注實(shí)體的方面，云創(chuàng)的擴(kuò)張計(jì)劃如何？2B市場(chǎng)可能很大，模式較多，能否展開(kāi)談一下？
A：超級(jí)物種今年目標(biāo)是確保24家，地點(diǎn)以城中心為主導(dǎo)。2B這塊已經(jīng)明確進(jìn)入公司重要戰(zhàn)略方向，基礎(chǔ)條件已經(jīng)形成，團(tuán)隊(duì)需要再深化一下，會(huì)對(duì)核心業(yè)務(wù)、核心板塊進(jìn)行系統(tǒng)投入。不管是供應(yīng)鏈、全球采購(gòu)、還是門(mén)店等實(shí)際上都是串聯(lián)在一起、每一塊環(huán)環(huán)相接。
▼Q：永輝今年會(huì)做到24家超級(jí)物種門(mén)店，那永輝對(duì)于新業(yè)態(tài)成本是怎么控制的，CBD商圈擴(kuò)張能否實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？如何保持顧客對(duì)超級(jí)物種的新鮮度？
A：永輝完全有能力維持超級(jí)物種的品質(zhì)，這就依賴(lài)于我們強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈。而對(duì)于剛性成本，包括租金成本和人力資源成本，超級(jí)物種的合伙人制度、品牌影響力在這方面不成問(wèn)題。
目前超級(jí)物種租金是300元/平方/月。而超級(jí)物種更重要的是窗口作用，這種業(yè)態(tài)的擴(kuò)張不會(huì)是通過(guò)虧損實(shí)現(xiàn)的，盈虧平衡肯定是沒(méi)有問(wèn)題的。
▼Q：上海會(huì)員店和彩食鮮仍未找到恰當(dāng)?shù)哪Ｊ剑绾纹胶膺@兩塊業(yè)務(wù)的盈利？
A：會(huì)員店這個(gè)模式是創(chuàng)新的，有著更深的共享和服務(wù)的理念在里面。這個(gè)店的核心不是店里在賣(mài)的東西，而是在對(duì)接全球定制，以及和達(dá)曼合作的思考。。
▼Q：生鮮這塊目前會(huì)不會(huì)更高？更快推進(jìn)？
A：我覺(jué)得都會(huì)盡快推進(jìn)。財(cái)務(wù)的重點(diǎn)在于能不能把供應(yīng)鏈做成產(chǎn)業(yè)鏈，我們財(cái)務(wù)系統(tǒng)所有后臺(tái)都在往前板走、往智能化走。我們組織架構(gòu)未來(lái)一定不是任命制的，也沒(méi)有權(quán)威制的，一個(gè)是循環(huán)輪崗，一個(gè)是華為的自主制。
目前永輝整體運(yùn)行正常，我們希望在大市場(chǎng)波動(dòng)的時(shí)候下，最快地突破自己，實(shí)現(xiàn)裂變式的發(fā)展。所以我們要先把路修好，不管是從人流到物流、到科技應(yīng)用、到品牌、到資金都要謀劃好，才能往前走，我對(duì)公司還是很有信心的。
實(shí)際上大環(huán)境并不是很好，都是在講概念，真正能產(chǎn)生很好效應(yīng)的并不多。各個(gè)地區(qū)擴(kuò)張過(guò)程中，關(guān)停門(mén)店、輸血型擴(kuò)張基本沒(méi)用。永輝會(huì)積極分紅，我們希望是每年都能分紅，每年都保持持續(xù)增長(zhǎng)。
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